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CIO用知识管理来完善企业E化

信息系统发展至今日，已经与最初人们所熟识多年的信息系统发生了巨大的变化。从几台彼此互不连通的“PC式信息化”到利用局域实现简单共享及信息传递的小型办公络，再到后来的OA、财务系统的简单应用，直至今 日的深入企业管理流程及业务流程的数据分析、挖局等信息手段的应用，信息系统走过了一条从单一节点到大规模集成应用的艰辛道路。

而作为信息化领域浪尖人物的CIO，其对自身的职业定义也应随着信息系统的严谨而发生一些甚至是彻底的改变。在今天这个信息爆炸的知识时代，不管是企业还是个人都急切的关注着如何把可得到的信息通过一套行之有效的手段对其进行合理加工，从而发挥“1+1〉2”效能得解决方案。这不仅仅可以提升自身竞争力，同时对于知识的传播、经验的传递累加以及人才的培养和发掘都是极有利的方法手段。

而对于CIO来说，明确的需求就是对其未来工作的指导。因此，一个合格的CIO应该不仅是可以帮助企业完善信息系统、挖掘数据资源的领头羊，同时，其至少还应该可以深刻掌握时代对新管理手段或领域的需求以及未来一段时期内企业最应该完善的管理领域。

你知道吗？

你知道吗？有些企业的CIO用尽一切方法后，却发现企业的自动化还是失败。

你知道吗？也有企业已经完全自动化了，却无法因应环境的变化，而惨遭失败。

你知道吗？发生这类情形的企业，可为数不少。这些情形无关信息科技设备的优劣，而是因于知识管理的问题。

有些企业跑在前面

信息化的发展，已经由数据管理到信息管理，且现在又迈入知识管理的境界。这代表着企业对信息化功能不断的演进，就好像我们由小学、中学到了大学一般。早期信息化，只是买一套计算机设备，提供数据的储存与处理罢了。所以，那时的计算机部门，又称为数据处理中心或计算机室。

然而，随着信息化重点的改变，开始进入交易自动化、决策支持、绩效控管等功能时，主管不再只要原始资料，而是要经过处理的信息，亦即踏上信息管理的境界了。

在信息管理的时代，所需管理的数据，乃来自于企业的交易过程，以及环境中有关信息与系统的搜集。因此，此时所管理的，仅属于企业规则的部分。

随着信息化的进展，我们发现有许多企业能更有效地运用信息系统，而迅速处理一些传统系统无法处理的员工知识。因此，创造了傲视同业的竞争优势。

员工知识的撷取是深刻自动化的基础

要能达到这个境界，对CIO而言，变成了一项艰巨的挑战。为什么呢？因为员工的知识能力蕴含于感觉之中，并在作业中表现出来，而且这些知识是不明确的。员工知道许多工作上的知识，但其中只有一小部分是以规则很清楚的记录与订出。

而对于员工而言，他往往沈浸在其经验世界，满足于他自我的知识能力，或有意的保护自己的工作生存权，而很少试图将此种知识转化为可清晰表达的规则。

员工的经验造就了他的知识，在工作环境中，他们可以感觉到环境的变化与可能发生的事，他们利用他们这方面的知识，将环境可能发生的结果联系起来，并知道如何使工作达到最佳的结果。有机蔬菜

当系统分析师试图分析交易流程的规则时，借着观察与面谈，将所了解的企业规则作成模型。由于每个人的经验不同，他们的知识互异，因此分析师无法了解其差异，仅将共同部分作成系统模型，这样的自动化系统当然会失败。这些失败属于知识撷取的问题。

知识的创新为企业生存发展的关键

另一方面，许多企业成功的完成自动化系统，但这也带来了一些新的问题。新的员工由于一切依着自动化的规定去做事，他们不会像过去无自动化时的老员工那样去理解、观察和感受。而自动化的计算机系统又无法感觉环境中正在发生的事情，并且员工也不知环境中正在发生的事对他有什么影响，他们只知道遵守计算机告诉他的一切事项。

自动化下的员工有了更多的，却减少了对环境的感知与适应的能力。这也是为什么我们看到，有许多属于天下或财星500大的企业，这些企业已经建立了稳固的收入基础、顾客基础和声誉，以致有些人认为，按照常理，它们是无法击败的。但几年以后，在几乎仅仅一个高阶主管的任期内，这些企业中有许多已经不复存在。

今天，全球化的竞争压力与环境变化日益激烈。在大约十年左右的时间内，今天的那些大企业中有一半可能会不复存在。这是为什么呢，主要是缺少了知识的创新。要能达到知识创新的境界，成为对CIO另一项艰巨的挑战。

知识与知识管理的重要性

既然上述的知识撷取与创新两问题，乃因于企业对知识管理的不良所虽然其他组织已研究了PDA复合材料造成，则“知车载CD识”与“知识管理”对企业有何重要性呢？其实，知识是企业因应环境变化，不断改进与创新之力，并为提升企业竞争优势的来源。

而知识管理又有何重要呢？其实，企业为预测市场、技术、产品中的各种变化，需要积极从外部收集知识，累积于内部而进行广泛的分享与储存，以提供从事开发新技术和新产品的人员利用。然后，再以新的产品、服务、或各种吸离心泵有系统的方式，响应于外部环境，而促使企业提升竞争优势。而这种转化的过程——从外部到内部，然后再以新的产品、服务、或各种有系统的方式回到外部——即是知识管理。而正是这种双重的知识管理与创新的活动，为企业的竞争力，不断添薪助火。

知识的两种类型

依日本学者野中与足内的说法，知识可分为两大类型：一种是外显的知识，它能够以正式的语言清晰表达，包括语法说明、数学表达、规范、手册等等，这种类型的知识，于个人之间正式而容易地传递。而另一种更加重要的知识类型，则是内隐的知识，它难以用正式的语言表达；它植根于个人经验之中、涉及诸如个人信念、洞察力与价值系统之类无形的个人知识。但是，这类知识为企业竞争力重要的来源，却一直被企业所忽视管理。

内隐的知识可以划分成为两个方面。第一个是技术方面，包括在技术知识方面获得的那种难以说清的一些能力与技艺。例如，一个高级顾问师在多年经验所发展出对企业洞察的专业能力。但是，他往往不易说清他所掌握东西背后的逻辑原理。另一方面，内隐的知识还包括一些心理模式、信念、和观念，而且又如此地根深蒂固，以致易认为它们是理所当然，而不易与他人沟通。

简单而言，外显知识能够很方便地由计算机处理，以电子方式传输、或储存于数据库中。但是，内隐知识的主观与直觉性质，却很难以任何有系统或逻辑的方式处理或传输。然而，在全球竞争的今天，基于内隐知识的重要性愈来愈明显，企业必须想办法进行管理，使其转化为任何人都能了解的语言或数字，使内隐知识可于组织内传播与分享。

知识的管理

无论外显或内隐的知识，对企业而言都是十分重要的资产。因此，企业必须有效地进行管理。然而，如何进行管理呢？

因为员工虽然拥有大量实践性的信息，但是他们却难以将这些信息转化成为有用的知识。还有，来自市场的某些信号，也是模糊不清而有不同解释，又如何将其具体化？再者，员工可能过分拘固执于自己的狭隘视域，而看不到更广阔的因果关系。

除此之外，即使员工的确形成有意义的思想或见解，他们仍然难于把这种信息的重要性传达给其它人员。再加上人们会主动地解释新知识，使其适自己的情况和观点。因此，在一种环境有意义的知识，传达到另一个环境就可能改变，甚至失去意义。结果，新知识在组织中扩散时，就不断出现混乱。

所以，CIO的主要职责，就是把这种混乱引向有目的的知识管理。例如，如何透过信息化，帮助高阶经理和中层管理者向员工提供企业经营的概念架构，以帮助员工使自己的经验成为有意义的知识，并蕴含于自动化系统中。

另外，CIO必须思考，如何透过信息系统，帮助高阶管理者联系那些貌似无关的活动或业务，使之成为整体的共同特征，从而提供一种方向感。

其次，如何帮助企业的中层管理者，在高层的策略方向与第一线员工的实际做法间协调，建立中间程度的业务和产品概念。对于第一线员工，如何撷取其知识成为企业规则，并将之建立于企业模式之中，使信息系统在知识管理的过程中发挥关键作用垫片板材，支持与追踪由内隐知识成为外显知识的转化，以及由外显知识到内隐知识的启发过程，并将新的知识纳入新的以便改良其均匀度产品和技术之中。

另外，管理者需要“忘却”对于知识的老观念，这种老观念就是需要透过各种手册、书籍、或讲授而获得、传授、与训练的旧思考模式。反而需要更加注意较不正式、不有系统的来源，要开始着重于透过利用比喻、图画、或经验而获得的主观性洞察力、直觉、和预感。如此一来，才可使管理者能充分成功企业当前应做的事情。

当然，组织知识管理是一个永无止境的反复过程。但是，这个永无止境的循环过程并不限于组织之内；它还发生在组织之间。企业创造的知识，将调动组织之外的其它人士之内隐知识，这些人把这种内隐知识转化为环境波动，成为回馈给组织的外显知识。并且，在大多数情况下，这种互动将会发生在企业提供的产品、服务、系统，与客户、供货商、经销商、以及竞争对手之间。这也是为什么IBM与GM公司在80年代积极从事知识联盟，我们新近看到国内的电子龙头老大台积电与宏碁，也在积极从事此项工作。

总之，企业对于知识管理，应具有如下三点的认知：

1. 表达不能表达的东西，要着重依赖于比喻的语言×20和象征作用。

2. 要传播知识，就要把个人的知识与别人分享。

3. 新知识是在含糊不清与冗长累赘之中产生的。

再造知识工作

大多数再造项目，一向关联于相对规范性的过程，比如订单管理或客户服务之类。但是，组织中也存在着再造或改善各种知识工作过程的机会，例如，新产品开发、管理、系统开发、和专业服务等过程。对于许多企业，这些过程是竞争优势的重大来源。

而由于知识工作者的自治性与知识的经验性与内隐性，知识工作过程的再造变得很困难。但是研究发现，他们可以适应各种改善导向的方法。已经实施知识工作改善项目的几家企业，即是保持一种过程导向，而不强调过程的细节活动与任务。并且，更加着重的是过程的产出和组织结构，例如建立一些小组或一些工作者在同一地点工作，而不是着重于详细的工作流程。这是未来知识管理工作，应着重的方向。

小结

企业的CIO在今天的激烈竞争环境中，必须重视知识管理，他们需要了解这些系统所要处理的工作，与传统的信息化有何不同；发展的方法，有何不尽相同之处；以及，导入的过程与做法，亦与传统信息系统有何差异之处。(end)