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连锁的魅力——广东新华模式生命力探源

一、悄然崛起的连锁革命

明光倒推四年，“连锁经营”一词还是一个颇为生癖的概念，在当时的图书发行界远没有像今天这样“时髦”；就是在今天，人们把“连锁”作为抗衡WTO的的把“万能钥匙”的时候，对什么是“连锁”，中国书业“连锁经营”应当有什么样的特性和自身的模式，许多业内人士也还是一知半解。客观上，我们才刚开始摸索。

1996年，广东明确提出了“推动全省图书发行业开展连锁经营”的战略，转年4月，又再次强调要“积极发展书店系统的连锁经营，再造主渠道的整体优势”。而在此之前的1995年，他们即以股份制形式成立了“广东省新新图书股份有限公司”，为“建立现代企业制度，实现扩张，探索一条具有广东特色、实行集团化经营的发展道路，建立三级连锁经营体纱，加大图书发行和农村点建设力度”奠定了一个坚实的起飞平台。随后的几年，他们然发展。1999年9月，以“新新公司”为基础，通过增资扩股组建了广东新华发行集团，初步实现了以资产为纽带，跨地区、跨所有制，联合产、供、销，建立大市场、大流通的格局。

时光倒推一年，就在发行界开始热热闹闹地议论中国书业的连锁之路时，广东新华发行集团已经完成了全省一级的“七星布阵”连锁络：以控股的形式与地市一级新华书店建立了阳江、高要、江门、韶关、汕头、湛江、赤坎七家异地子公司，以参股的形式建立了惠州、梅州图书发行中心两家参股企业。其中，成立仅一年的江门购书S-N 图中心成功地实施走出去战略，与中山市小榄镇政府合作，组建了占地达3500平米（全国镇级辅导书最大）的小榄购书中心。迈出铝及铝合金表面氧化是铝材重要的处理工艺了集团实施省、市、县二级连锁的第一步。当年底，集团已形成加盟连锁23家，特许连锁店28家的结构布局。到今年8月，集团的直营连锁点达到9个，加盟连锁达到50家，特许连锁达到了41家！广东新华发行集团的连锁经营悄然崛起，出现了强辐射、强向心的连锁效应。书城甫立，楼市看涨，民营业主，慕名投“书”。文化对济的托举、催生作用昭然可见。年底即将竣工的面积达1万平米的广州最大的海珠区图书城，就是地产商主动上门，提供场地、负责装修，而由集团供货、管理，两家合作经营。与此同时，发行集团还锐意拓展外省市场，分别在北京、上海设立了粤版书代理销售点，有效地拓展了粤版书在外省的市场。由于集团的连锁效应，也吸引了福建、江西等周边省份的地市县店前来加盟。

起步于1996年的深圳市新华书店的连锁经营，同样取得了骄人业绩。他们以“八个统一”、“一个捆绑”标准进行运作，实行连锁经营5年，相当于再造了三个深圳市店。下一步，广东将有计划地在全省进一步深入推广连锁经营，同时促进广东新华发行集团、广州市新华书店集团、深圳市新华书店战略联盟，以协调和优化资源，规范竞争，形成合力。

现在，回过头来审视广东所走过的连锁经营之路，有理由认为，他们采取的是务实而又前瞻的姿态：起步早，起点高，重实效。他们处在中国市场经济最发达、最活跃的地区，地市县店三权下放彻底，不可能，也不曾想用行政组合的办法重新撮合出一个“连锁”的形式。广东省出版局局长吴至强在接受本刊专访时认为，连锁有“真连锁”和“假连锁”之分。单纯的的供货、批销关系只是业务联系，并不是连锁（没有连锁关系也会有业务联系的）。连锁是利益的连锁、品牌效应及其生命共同体的连锁。这决定了广东的连锁经营从一开始就致力于以资本为纽带，以建立现代企业制度和现代经营模式为目标。分管发行的广东省出版局副局长廖晓勉认为，行政手段可以容易做大，但不见得能做强。显然，按现代企业制度要求去做，起步难，它的“辉煌”比别的手段、方式来得更不易。也正因为如此，获得的成功更令人信服，也更符合市场经济时代的要求与发展方向。

二、解构广东新华发行集团的连锁模式

现代企业制度＋书业特点＋广东书业界特有的“三足鼎立”格局，这是广东新华发行集团两年来实施连锁策略绍终要考虑的“点”。问集团总经理蓝美南，是否曾出现与广州市店、深圳市店不良竞争的情况？他的回答是否定的。事实上，这种竞争的格局，从大环境促使集团必须走自强、超强之路；必须走公平竞争，优势吸引之路。以资本为纽带，内涵扩张、多元经营，使集团得以迅速确立自己的竞争优势；而“模式”（或模块）观，使集团“三级连锁”的版图扩张不至于为用什么方式、手段而耗费时间、精力。韶关购书中心从动工到开业只用了1年时间；赤坎购书中心从装修、备货到开业只用了4个月；小榄购书中心更是神速，从与合作方洽谈到开业仅一个多月。之所以能如此顺利，与集团清晰的模式化操作有重要关系。

从组织结构看，他们的连锁模式主要有四。

1．江门模式——子公司直营连锁

江门新华图书音像发行有限公司成立于1999年7月1日，是集团与江门市新华书店合资由集团控股70％的股份制公司。公司成立后，即新辟现址建起了江门购书中心，中心共分四大商场，分别经营图书、文化用品、乐器、音像制品。中心依托集团强有力的供货、配送功能，将主要精力用在规范管理、宣传促销、树立品牌、拓展市场上，收到显著成效，使原先地处偏僻的购书城成为当地的一大文化亮点，带动了附近的楼市和其他商业行市。2000年公司实现销售总额2142万元，而未成立购书中心前，江门市新华市店1999年全年销售才1500万元。2001年上半年公司实现销售总额1342.98万元，较去年同期增长了69.52％。

江门购书中心成立两年来已充分体现了其依托集团的强大辐射力和向心力。2000年，中心即与江门五邑地区的新华市店建立了连锁关系；与三家实力较强、信誉较好的个体书店实现了特约连锁经营。2001年上半年，又成功地跨地区到中山市榄镇，建立了小榄购书中心，跨地区到东莞市石龙镇建立了购书中心。现在，江门购书中心旗下就有第三级连锁经营店9家，突显了“输出管理”的连锁经营特色与魅力。

2．小榄模式——合作直营连锁

小榄购书中心是由江门购书中心发展的跨地区乡镇连锁店。合作方是民营企业主。当江门购书中心经营红火的消息不径而走后，对方主动上门洽谈，结果双方一拍即合，达成协议：对方提供场地，负责装修，不收任何其它费用，而集团负责供货和日常管理，利润按比例分成。2001年1月，这座经营面积达3200平米的乡镇购书中心，仅用了40多天，就完成了装修、开冷却系统业等工作。上半年已实现销售265.97万元。类似的模式还有东莞石龙镇购书中心，以及即将开业的广州海珠区图书城。

3．顺德模式——加盟连锁

顺德购书中心是集团与顺德市新华书店通过加盟连锁关系建立的，面积达3千多平米。门市打上集团购书中心的标识，集团只统一配货，一月结算一次，其他事宜由顺德市店按原先体制运作。中心自今年7月开业以来，保持了日均零售7－8万元的佳绩，最多的一天达20多万元。而原先顺德市店在顺德市区所属的3个门市加起来日均才3万多元。集团乘势在顺德乡镇一级又发展了两个购书中心，由集团统一配送，日均也有万元进帐，效益可观。

目前，打上集团统一标识的加盟连锁店（购书中心）已有50家。

4．金利模式——特许连锁

金利供销社是由高要粤高图书发行公司发展的乡镇一级特许连锁点，只是由集团统一供货、配送，但不打集团标识。类似的连锁店有41家。

就经营结构看，他们的连锁模式主要是：

1．以“统购分销”制为基础，以“计划在先”为手段，各子公司、参股企业每月适时向集团总部提出采购计划，由集团统一对外采购，统一配送，统一结算。对加盟连锁店等二级单位，若有特殊的进货要求，可以由其以集团的名义对外进货，供货商直发各收货单位，由集团统一结算。

2．以物流配送为利润支柱，向第三方物流发展。在此基础上，打造华南乃至中国举足轻重的物流会展中心。

3．向相关的上下游产业发展。上游与出版社联合策划图书选题，延伸到电子音像生产领域；下游向IT软件业进军，开发相关管理软件。集团在三年前与杭州合作开发计算机络管理软件的基础上，再投资千万元，与华南理工大学联合开发内联系统，为进一步实施上批发、配送、结算提供高科技技术平台。同时，向软件产品包括多媒体游戏软件开发延展。

4．日常经营模式：图书、电子音像制品、文化用品（包括文具、乐器、电脑等）。很快，集团将把期刊批销纳入日常业务之中。

由上可见，经过两年的发展，广东新华发行集团已经成功地组建起了地市直营或合作、乡镇合作或加盟、小店特许连锁的三级架构。他们所要做的就是稳妥而大面积地co计量泵py已有的模式。不管怎么说，泡沫塑料假设不经过收受接收利用书城的文化效应确确实实突显出来了，每天办一个书城，便带旺一处地方，位置的品牌优势也就得到倍增。

三、优势中的反思

连锁经营固然是方向，但不可能都走连锁之路。市场不能被一种模式垄断。廖晓勉副局长说。

蓝美南认为，“书业显然为同于商业。由于图书批销具有品种、数量少、交易频繁、消费个性化等特点，决定了书业的连锁不能简单照搬商业连锁的模式。”就拿上述四种模式来说，虽然已显示出强劲的生命力，但不等于说就达到了成熟与完美。在集团上半年总结全上，关于组织形式问题被正式提上议事日程。现在集团所属子公司采取的还是公司制和事业制的混合领导体制，地市店经理同时是子公司的经理。这显然是一种过渡。最终的流向可能有两种：一是子公司完全与市店脱钩安国，市店与子公司的关系只是股东关系。子公司经理自然也就与市店经理完全脱离；二是实行完全合一的体制，通过资产置换的方式或由总部直接收购市店来完成合并。

关于退货可能带来的信用危机问题，尽管集团目前还未出现类似情况，但集团明确提出，要将退货问题作为集团增加效益的一个重要